わたしは97年に開業し、社労士がよくなれば中小企業がよくなる、中小企業がよくなれば日本がよくなる、との思いを理想に社労士の仕事に打ち込んできました。

誰も見向きもしなかった90年代、公的助成金は強力に顧客開拓ができると気づき、「SVC公的助成金普及促進会」を立ちあげ全国展開しました。数年で半端ない数の助成金申請代行業務をこなし、獲得金額も数億円規模となりました。

顧客も急激に増えましたが、助成金でご縁が出来たお客様は、助成金の受給獲得でそのご縁も終わるという現実に直面しました。

そして、時の政権の政策誘導で、次から次へと制度内容はめまぐるしく変わり、苦労して覚えたノウハウは数年で陳腐化していきました。

なにより、いくら助成金の獲得がうまくなったとしても、それは自らの社労士としての本質的専門能力が培われた結果の事業成長ではないということに気づきました。

この仕事に限界を感じて、本業に回帰しようと思い立ちました。

当時は経済環境が悪く、失業率が最悪で、企業内では労働トラブルが急増していました。いわゆる個別労働紛争といわれるもので、法律が出来て処理がされるまでになっていました。

当然、当事務所にも相談が多く寄せられました。困っている会社をお救いしようと、労務管理対策について徹底的に研究していきました。

たどり着いたのは、就業規則を防御としてガードを固めていくということでした。

『社長！会社を守るには就業規則を見直してください』という書籍を刊行するまでにこの業務も深堀しました。
たしかに紛争は起きにくくなりましたし、起きてもその後、会社側が処理を有利に展開できるようにはなりました。

しかし、それでその会社がよくなっているという実感がもてませんでした。

一緒に働いていた社員を仲間ではなく「問題」と認識する訳ですから、今、思えば当然といえる結果だったでしょう。

いわゆる3号業務といわれる人事コンサルティングに活路を見出そうとしたこともありました。

評価制度や賃金制度に重きをおいて、成果主義をベースに組織開発をしていこうとするものです。
結構な費用を投資して外資系コンサル会社の手法を学んだり、コラボしてコンサルティングを進めたりしました。

結果は、惨敗でした。

今、働いている社員、すなわち人に制度を合わすのではなく、制度に人を合わすアプローチが成功するためには、絶対に必要な条件があると気づきました。

それは会社と社員の信頼関係が成立していることです。

いつ労働紛争が発生してもおかしくないようなギスギスした職場や、ガチガチに管理を強化されている職場に成果主義の強い評価制度が入った場合、多くの社員から制度に対して不平不満の声が上がってきます。

信頼を寄せていない会社がやる評価制度に社員が納得する訳がないのですから当然です。

気がつくと、社労士としてのキャリアは10年が経っていました。

立ち止まり、深慮しました。

今のままでは、中小企業をよくする仕事は到底できない。

このまま社労士の仕事を続けていくのではなく、「社労士がよくなれば中小企業がよくなる」との思いで、起業したときの理想に立ち返ろうと決心しました。

労働紛争が決して起きない、健全な職場はどうしたらできるのだろう。

この問いかけに対する答えを求める日々が始まりました。

やりがい、働きがい、モチベーション、いい会社、社員満足・・・といったキーワードをもとにネット検索をしたり、街の本屋さんで「人事労務」だけでなく「経営」のコーナーに立ち寄る日々が続きました。

いい会社をつくるためには経営理念が重要なカギになるということはすぐに見えてきました。

なかでも感動したのが伊那食品工業でした。

寒天という斜陽な食品素材であるにも関わらず、「会社に関わる誰もが『いい会社』だねと言ってくれるように行動しよう」と、経営理念を「いい会社をつくりましょう」と定め、全社員で誓い行動し続けた結果、48年間増収増益を続けているというのです。

しかも社員数を増やし続け、給料も上げ続けているというではないですか。

作者の坂本光司氏は、当時、法政大学大学院の経営学の教授でおられました。
企業経営の目的は業績を拡大していくことにあるのではなく、人の幸せを実現するためにあり、利益はそのための手段であるということを経営学者として説かれていたのです。

そして、今はまだ少数派であるけれども、そのことを長きにわたって立派に実現している会社がこの世に存在していることを、日本全国の中小企業を訪ね歩き、発掘しては知らしめていたのです。

30年以上、そうした頭の下がる活動を続けておられたのです。

その当時で視察企業数は実に6300社、その中でも指折りの人を大切にする会社5社を取り上げたのが、この本だったのです。

本当にこんな会社があるのだろうかと、好奇心が掻き立てられました。

調べてみると伊那食品工業をつくり上げた経営者の塚越寛さんも、ズバリ『いい会社をつくりましょう』というタイトルで、ご自身が築いてきた経営哲学を一冊の本として上梓されていました。

これも即購入して読破しました。

「人件費はコストでないから削減対象ではない」
「急成長をしないように用心」
「利益はウンチ」
「敵をつくらない経営」
「百年先を見据えて今日を考える」

など、それまでの中小企業経営で常識とされていた概念が、ことごとく壊される読了感をもったことを今も鮮明に覚えています。

同時に、勇気が湧きました。

中央アルプスの麓、東京ドーム2個分の敷地を有する同社の駐車場に着くと、2人の社員の方がエスコート役としてもてなしてくださいました。

もうその瞬間から、この会社が大切にしていることが感じられました。

社員さんの表情、ちょっとした仕草、つくりものでない笑顔、そして心から「ようこそいらっしゃいました」という気持ちがとても伝わってくるのです。

広い敷地内ですれ違うすべての社員から、同じオーラを感じました。

そんな社員が400人もいる訳ですから、会社の空気感が抜群によくなっていて、なんとも居心地の良い空間になっていました。

当時会長であった塚越寛さんとも感動の名刺交換をさせていただき、ご講話をお聴きしました。ご自身が提唱する年輪経営の深さを一語一語から感じ取ることができました。

これはホンモノだ、間違いないと確信いたしました。

この感動体験をした伊那からの帰路、わたしは心に決めました。

残された職業人生は、伊那食品工業のような「いい会社」をつくることを支援する社労士として使命をもち活動し、生きていく――。

自分にとっての人生理念、会社としての経営理念が明確に定まったのです。

そして、影響をうけた『日本でいちばん大切にしたい会社』の著者、坂本光司教授に会いに行きました。

講演会に参加し、終了後に名刺交換をさせていただき、今の自分の思い、伊那へ行ったことなどを語りました。

すると、一度市ヶ谷にある法政大学院の研究室に訪ねてきてはどうかとお誘いいただきました。

お言葉に甘えて、とある土曜日の午前中に坂本先生の研究室を訪ねました。

「小林さんのやろうとしていることは正しい。問題は現象でなく本質を変えないと根本解決はしないから。」と、労働紛争の解決でなく、紛争が起きない職場づくりをする社労士になっていくことに力強く賛同していただきました。

「ただ、力をつけないと世の中にはねっ返されるよ。」とも助言をいただきました。

今の自分の心境を見抜かれているようでドキッとしました。

人を幸せにする「いい会社」づくりを社労士のミッションにしたものの、仕事の現場では、相変わらず労働トラブルの事案が舞い込んでいました。

それなりに時間がかかりながら、紛争処理は解決していきます。
そのプロセスで経営者も労働者も、そして社労士である自分自身も精神が擦り減り、疲弊していきます。

社労士は弁護士ではありませんから、感情抜きに紛争解決業務にあたることはできません。
そして、解決してもマイナスがゼロになるだけで達成感がありません。
なにより、去年も同じような労働トラブルを経験した会社で紛争が再発することが往々にしてあるのです。

社労士としての想いができた私は、経営者に対して、「社員にも問題はあるでしょう。けれどこれを繰り返すのは会社側にも問題がある。社員の立場からこれからの労務を考えてはどうか」と正論をぶつけていきました。

そのほうが絶対に、会社はよくなると信じているからです。

しかし、不快そうな表情を浮かべる経営者は少なくありませんでした。
中には顧問契約を解除してくる会社もありました。

まさしくはねっ返されている状態だったのです。

坂本先生自身、経営学者として、どんな経営学の本にも書いてある「企業経営の目的は利潤の極大化である」という説に真っ向から異論を唱え、そうではなく「人が幸せになることこそが会社づくりの要諦」と体を張ってこられてきた訳です。

関係者からは異端学者として扱われてきた体験があります。
それでも北海道から沖縄まで、「いい会社」があると聞けば、労を惜しまずベンチマークを重ね、こんな会社がある、ここにも頑張っている会社があると真実を伝え続けてこられたのです。

令和になった今でこそ、「人を大切にする経営」は市民権を得たといえるでしょうが、昭和の高度成長期に業績軸が主流の経営学会のなかで、幸せ軸の持論を展開し続けていかれたことは並大抵のことではなかったに違いありません。

しかし、現場を見ているから、事実を知っているから、真実がそこにあり、坂本先生の人を大切にする経営学は日の目を見ていくようになっていったのです。

気がつくと研究室に来てから２時間近くが経っていました。

力をつけるとは、「いい会社」の現場、実際を知り、自分の血肉として仕事に刷り込んでいくことだと悟りました。

そして、坂本先生は、「私のもとで学んだらどうだろう？」とおっしゃってくれました。

社会人修士として、大学院で学んで力をつけようというお誘いでした。

よもや40歳半ばを超えて、再び大学のキャンパスで学業生活を送るなどと、その日研究室を訪ねるときには思いもしてませんでした。けれども研究室を出る前には、入学願書を書き、坂本教授に師事して、自分の社労士としての理想を実現しようと志している自分がいました。

2009年4月、晴れて法政大学大学院政策創造研究科坂本ゼミ門下生となりました。

それから私自身、「いい会社」の視察を重ね、その数はまもなく800社を数えるまでになりました。

50社くらい視察をした頃でしょうか。

企業全体で見れば、人を大切にする人本経営を実現している会社は少数派であるものの、この経営のあり方が絶対であるという確信が心のうちから湧くようになりました。

自分の目で、耳で体感してきた経験に裏打ちされ、伝えていく説得力は格段に増してきていたようです。

もう、社員を大切にしようというこちらの呼びかけに応じないのなら、その会社の仕事がなくなったとしても、むしろ不本意な仕事をする時間が減るのだからそれでいい、と意に介さなくなりました。

出版してすぐに、大阪の会社の経営者から、「大変感動した」と連絡がありました。

その社長は直後に上京され面会。お会いしてほんの数十分で意気投合し、ぜひ指導してほしいとご依頼され、初の人本経営指導先となりました。

この会社は、ラッピングの包装資材の企画・制作・販売をしていました。

全国のケーキ屋さん、花屋さん、雑貨屋さんなど3万軒を超える小売店がお客様でした。

ここの商品を使うと売上が伸びるということで、お客様から絶大の信頼を得て、事業は対前年130%をキープする急成長をしていました。

しかし、社員の早期離職が止まらず、毎年の離職率が30%前後となっていて、社内では長時間労働が常態化し、それがまた離職者を生むという悪循環に陥っていました。

「このままでは業績はいいのに労務倒産しかねない」と社長は悩んでいたところ、たまたま書店で、出来たての拙書を手に取ってくださったのです。

顧客満足の前に社員の幸福度を高めていく会社づくりが持続可能性を高めるとの主張、そして、数々の実践方法について紹介されていたことに、社長は目から鱗が落ちた状態になったようです。

当時、社員は30数名でした。
全員に参加してもらい、毎月、「いい会社」についての勉強会を開催することを提案すると、すぐに応じてくださいました。

私が現地で学び、感動・感嘆した企業についての情報や、そこで働いている社員さんたちは日々どのような思いで仕事に取り組んでいるのかという実例、本の読み合わせ、DVD視聴や体験ワークなど様々なメニューを毎月用意して、学びの場をつくっていきました。

社長も本気度を示していました。

社員のみなさんへの研修開始と同時に、経営理念を「幸せ制作会社」と変えていきました。
社員が幸せになり、社会から必要とされる会社になることを目指すと宣言されたのです。

勉強会は、初回から手応えがありました。
日々、あまりに忙殺されていて気づくことのできなかった周りへの感謝や、自分一人が頑張っているのではなく貴重な仲間がいるという絆感を、一人ひとりの心に宿す時間になったようです。

研修や勉強会を実施するだけで「いい会社」がつくられていくわけではありません。
その時の気づきを、一人ひとりの社員が、実際の仕事の現場で行動に変えていってもらうことを繰り返し、手応えを感じていただくことが必要です。

そうした環境を整える施策を、社長は矢継ぎ早に実施していきました。

それが相乗効果となり、社員同士、取引先、そしてお客様との「関係の質」の向上が確実に図られて、結果が伴ってきました。